Recentemente, temos visto muitas notícias sobre a Geração Z no mercado de trabalho, mas uma delas tem me chamado bastante atenção, relacionada à falta de ambição dessa geração para liderar. Historicamente, sempre existiu uma prerrogativa básica quando se fala em trabalho, que por muitos anos esteve no imaginário dos profissionais: o desejo de ascender a cargos C-Level.
Com o mercado de trabalho em constante transformação, os profissionais têm sido impactados e precisam aprender quase que diariamente a lidar com as inovações tecnológicas que afetam o dia a dia, inclusive no cenário da Indústria 4.0, do 5G e da tão falada Inteligência Artificial. Tudo isso deveria impulsionar ainda mais, pelo menos em teoria, o desejo de liderar dos jovens profissionais. Por isso, para nós, que trabalhamos com gestão de pessoas, é curioso identificar o desinteresse das novas gerações em assumir postos de comando. Essa nova tendência é conhecida como "quiet ambition" ou, em tradução livre, "ambição silenciosa".
Diversas pesquisas confirmam esse desinteresse. Uma delas, da CoderPad, plataforma de contratação de desenvolvedores, revelou que 36% dos profissionais entrevistados não têm intenção de assumir responsabilidades gerenciais. Outra, da consultoria global Korn Ferry, entrevistou 800 analistas de mercado e descobriu que 67% acreditam que os líderes atuais não estão preparados para os desafios futuros, incluindo a liderança de profissionais que pertencem às novas gerações.
Mais do que falar sobre os desafios da liderança, quero refletir sobre a dificuldade que é manter a Geração Z engajada em outros temas imprescindíveis para o desenvolvimento das empresas e, principalmente, alertar sobre como é possível criar um ambiente harmonioso e próspero, em que as gerações convivam bem entre si e alcancem os resultados que as empresas necessitam.
Conhecida como a primeira geração nativa digital, os profissionais da Geração Z já nasceram em um cenário repleto de informações e com fácil acesso a elas. Essa característica intensificou a impaciência natural da juventude, exigindo maior orientação e foco desses indivíduos.
Liderar a Geração Z em grandes empresas envolve superar desafios relacionados à inquietude desses jovens, que contrasta com os processos e burocracias tradicionais e por muitas vezes lentos das grandes organizações. A diferença entre as expectativas dos jovens e a realidade corporativa muitas vezes resulta em frustração. Para minimizá-la e obter o melhor desses profissionais, é essencial um acompanhamento constante, com metas objetivas e uma comunicação clara.
Quando as expectativas não são atendidas, é vital abordar as causas da frustração abertamente. Conversas honestas sobre o que pode ser melhorado ajudam a ajustar expectativas e a promover o engajamento e comprometimento. Outra dica importante para que os líderes possam lidar com as características dessa geração é reservar um tempo semanal para fornecer feedback e orientação. Esses momentos não apenas ajudam a alinhar expectativas, mas também garantem que os jovens profissionais estejam no caminho certo para alcançar seus objetivos.
Os integrantes da Geração Z são multitarefa e estão acostumados a lidar com várias atividades simultaneamente. Para mantê-los engajados, é importante identificar atividades desafiadoras e definir metas claras e prazos específicos. Ao combinar tarefas variadas com objetivos bem delineados, os líderes podem evitar a desmotivação decorrente de rotinas monótonas.
Outro ponto importante é reconhecer que a Geração Z é fortemente motivada por questões de Diversidade, Inclusão e Conscientização Social e Ambiental, associadas às práticas de ESG (Environmental, Social, and Governance). Assim, é recomendável engajar os jovens profissionais em atividades relacionadas a esses temas e destacar o impacto real de suas contribuições, o que pode aumentar significativamente a motivação e o comprometimento. É essencial permitir a liberdade de criação dentro dos parâmetros organizacionais, mostrando como suas ações influenciam positivamente a empresa e a sociedade.
Por fim, os líderes precisam entender que o relacionamento com essa geração deve ser uma via de mão dupla. Enquanto os gestores ajustam suas abordagens para melhor engajar os jovens, esses profissionais devem estar abertos a compreender a dinâmica corporativa, e isso pode ser expresso claramente a eles. Uma postura flexível e adaptável de ambos os lados é crucial para o sucesso organizacional.
Marcelo Souza - CEO do Grupo Soulan e Country Manager da Thomas International Brasil
