Por David Michels e Alfredo Pinto*
Nos primeiros meses da pandemia global, trabalhando em casa e carentes por interação física, funcionários de empresas multinacionais em todo o mundo relataram algo surpreendente: o aumento da satisfação no trabalho, medido pelo Net Promoter Score dos funcionários. À medida que o Zoom os transportava para as salas com chefes, clientes e colegas, os funcionários se sentiam mais conectados. Eles se uniram com a aparição surpresa de animais de estimação e crianças. Eles se tornaram mais empáticos um com o outro. O efeito foi mais dramático na China, onde 46% dos funcionários pesquisados pela Bain & Company entre o final de abril e maio de 2020 relataram maior satisfação, mas a tendência também foi notável nos EUA e nas economias europeias.
Agora, no segundo ano do Covid-19, sem nenhum conhecimento claro a respeito de um retorno das atividades presenciais, é hora de pensar em como mantemos – e em muitos casos reconstruímos – esse senso inicial de unidade. A satisfação no trabalho parece estar caindo agora, com um estudo recente descobrindo que mais da metade dos funcionários dos EUA está considerando uma mudança de emprego este ano. Como os empregadores se saem durante esse período de “Grande Demissão” dependerá em parte de como eles cultivam a conexão que todos os humanos precisam.
Quanto mais conectados os funcionários se sentirem, mais forte será o desempenho da empresa. Em nosso recente artigo da Harvard Business Review, “Quão boa é sua empresa na mudança?” meu co autor, Kevin Murphy, e eu resumimos os nove componentes mais importantes da capacidade de mudança de uma organização. O alto poder de mudança está relacionado a melhores resultados financeiros, cultura da empresa e engajamento dos funcionários. Embora todos os nove componentes sejam importantes, o elemento de conexão tem a maior correlação com o poder geral de mudança. É também um tema que surge repetidamente em discussões com executivos. Muitos deles têm ambições e metas transformadoras para seus negócios, mas sem o engajamento, o comprometimento e a energia de seu pessoal, eles sabem que a mudança irá falhar.
A pesquisa da Bain & Company descobriu que as organizações em geral falham em atender adequadamente à necessidade de seus funcionários de serem ouvidos, informados e conectados durante os tempos de transição. Apenas 22% dos funcionários da linha de frente relatam sentir-se conectados uns aos outros. Como, perguntam os executivos, podemos melhorar isso no ambiente híbrido e incerto de hoje?
Eu dou três respostas, todas baseadas em abordagens clássicas, mas com novas adaptações importantes, atualizadas para o ambiente de hoje.
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Cascatas de comunicação “Omnichannel”
Uma ideia antiga que agora se renova, as cascatas de comunicação visam levar rapidamente informações críticas aos funcionários mais próximos dos clientes, a fim de ajudá-los a tomar decisões mais bem informadas. Primeiro, a administração garante que as prioridades estratégicas da empresa sejam bem compreendidas, incluindo o que as torna prioritárias e quais benefícios elas trarão para os funcionários individualmente.
Para realmente envolver as pessoas em todos os níveis e transmitir as mensagens, uma abordagem “omnichannel” é fundamental, utilizando não apenas canais unidirecionais, como plataformas de mídia social da empresa, reuniões do concelho, transmissões de vídeo e boletins informativos, mas também em diálogos bilaterais. Todos devem ouvir um supervisor de confiança e ter a chance de fazer perguntas e compartilhar seus pensamentos. Uma cascata que faz com que os funcionários se sintam ouvidos, valorizados e incluídos tem uma forte chance de liberar a energia discricionária e a criatividade dos funcionários.
Dentro da minha própria empresa Bain & Company, manter mais de 1.000 líderes em todo o mundo se sentindo engajados e capacitados, em uma empresa de sócios não é uma coisa pequena. Depois, há mais de 13.000 funcionários espalhados por mais de 60 escritórios e 38 países. Para conectar todos nós e comunicar mudanças importantes, usamos uma infinidade de canais, desde concelhos virtuais ao vivo até boletins internos e plataformas de mídia social. O diálogo bidirecional é coordenado por meio de geografias e especialidades práticas em formatos dinâmicos de oficinas que solicitam feedback, coletam ideias e promovem o compromisso e a ação. Empregamos redes de embaixadores de diferentes tipos para ouvir o que realmente está acontecendo no local e, em seguida, avaliar o que aprendemos quantitativa e qualitativamente. Todo esse planejamento de engajamento é feito com populações específicas em mente, para garantir que estamos atendendo às preocupações e necessidades exclusivas de diferentes grupos de pessoas, desde consultores recém-contratados no primeiro ano até especialistas seniores em todos os segmentos de nossos negócios. Muitas vezes parece um esforço assombroso, mas é absolutamente crítico para aproveitar todo o poder de nosso pessoal.
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Redes de agentes de mudança
A noção de criar algum tipo de rede de embaixadores para ajudar a apoiar a mudança organizacional também é um clássico, algo que fazemos em nosso trabalho de consultoria há anos. Recentemente, o poder das redes só cresceu, a ponto de poder até eclipsar as hierarquias de gerenciamento tradicionais para criar um sentimento de conexão durante os períodos de mudança. As ferramentas digitais podem melhorar nossa capacidade de identificar e mobilizar redes corporativas. O rastreamento de padrões em e-mails e reuniões é uma forma de análise da força de trabalho que pode mostrar o quão conectado um determinado funcionário está. Existem também ferramentas de colaboração mais diretas, como o “OrgMapper”, que rastreiam especificamente os influenciadores em uma organização. Plataformas de colaboração adicionais, como “Trello”, “Slack” e “Microsoft Teams”, podem ajudar essas pessoas que formam contatos a se comunicarem de forma rápida e eficaz através dos limites geográficos.
Uma empresa nos EUA que passou por uma transformação de negócios em larga escala usou essa rede de mais de 100 agentes de mudança, a primeira da empresa. Selecionados por líderes com base em sua credibilidade, energia, entusiasmo e reputação de serem sinceros e objetivos, os pontos fortes desses agentes de mudança incluíam a capacidade de sintetizar, apresentar ideias complexas e uma compreensão profunda da organização. A cada duas semanas, esse grupo diversificado – formado por diferentes funções, equipes, níveis da organização, mandato e gêneros – preenchia uma breve pesquisa de pulso de mudança para dar à gerência uma noção de como a organização estava indo e se reunia alguns dias depois para discutir preocupações e compartilhar ideias sobre como fazer melhor.
Por estarem próximos da linha de frente, esse grupo poderia ajudar a garantir que a mudança acontecesse, agindo como os olhos e ouvidos dentro de suas equipes, alertando a gerência quando a organização estava implementando mais do que os colegas de trabalho podiam absorver ou se a lógica por trás das mudanças não estava sendo esclarecida. Entendendo que haveria alguma resistência às mudanças planejadas, como sempre há, a gerência sentiu que a rede poderia ajudá-los a superar a ruptura e a resistência inicial o mais rápido possível e começar a construir um compromisso com a transformação que eles acreditam que tornará possível a empresa prosperar no futuro.
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Trabalhando “no meio do caminho”
Muitos planos de comunicação tradicionais foram direto da sala de reuniões para a linha de frente, privando os gerentes de nível médio exatamente quando eles são mais necessários. Engajar de forma inteligente os principais influenciadores nessa camada de gestão pode acelerar a mudança. No modelo tradicional de emprego vitalício do Japão, por exemplo, o meio tem um poder tremendo. Mudei-me para Tóquio recentemente e pouco tempo depois tive a oportunidade de me encontrar com um executivo sênior de uma grande empresa japonesa. Durante nossa conversa, ele lamentou a frustração da alta administração com o que descreveu sobre uma camada de argila na organização, através da qual era quase impossível promover qualquer mudança significativa. Incapaz de contornar esses funcionários de nível médio ou demiti-los, a administração precisa trabalhar com eles. Um primeiro passo para converter esses trabalhadores de passivos em ativos: envolvê-los e dar-lhes uma participação significativa na criação de uma transformação cultural do negócio.
Encontrar os influenciadores e capacitá-los, ajudando-os a se tornarem melhores líderes de mudança e mais comprometidos, aprimorando suas capacidades com coaching e treinamento, ajuda a construir conexão e aumenta as chances da mudança realmente acontecer. Isso torna esses influenciadores parte da solução.
Para organizações que buscam aumentar seu poder de mudança, construir conectividade é um ponto de partida importante. A comunicação “omnichannel” bidirecional que cultive redes de agentes de mudança, principalmente no meio crítico, ajudará. No ambiente de trabalho atual, com rápidas mudanças, a conexão e a capacidade de mudança são mais essenciais do que nunca.
*David Michels é sócio e líder global da prática de gestão e implementação de mudanças da Bain & Company. Alfredo Pinto é Office Head da Bain & Company para a América do Sul.
